Деньги перестают удерживать сотрудников

Рынок труда в 2026 году демонстрирует противоречивые тенденции: рекордно низкая безработица и кадровый голод соседствуют с охлаждением после перегрева. Компании оптимизируют штаты и ужесточают требования к соискателям, одновременно пытаясь удержать действующих сотрудников. В таких условиях зарплата все чаще уступает место другим факторам.

Участники круглого стола «Фонтанки» обсудили практики нематериальной мотивации и рассказали, как выстроить командную историю и удержать персонал без дополнительных выплат.

Что еще, кроме денег

Помимо зарплат, важно создать командную историю, чтобы сотрудники понимали миссию и гордились принадлежностью к компании, считает собственник Gloss cleaning Анастасия Гайдар. По ее словам, в компании действует множество нематериальных бонусов, включая выезды в санаторий дважды в год для тренингов, игры в падел и стикеры с внутренними шутками. Новичков сопровождает наставник. Опрос показал, что для большинства сотрудников коллектив — главная ценность: одна сотрудница призналась, что без такого коллектива не осталась бы на четыре года. Для многих работа становится второй семьей, особенно в промышленном клининге с ненормированным графиком.

Директор УК «Мир» Григорий Хрусталев считает, что «ловить» людей только деньгами — значит затыкать дыры на время. В ЖКХ бюджет ограничен тарифами, поэтому нематериальная мотивация — профильная история. Зимой, в самый сложный период, компания награждает лучших сотрудников. Хрусталев отметил важность человеческого отношения и справедливой оплаты, а также стандартный набор опций: ДМС, спортзал, развитие общих интересов. Например, если руководитель увлекается волейболом, формируется команда для соревнований. Действует акция «приведи друга»: за рекомендацию кандидата, успешно прошедшего испытательный срок, выплачивается бонус.

Для офисных работников на первом месте — адекватность руководителя, подчеркнула основатель HR-Puzzle Наталья Егорова. Это означает четкие задачи, понятные критерии оценки, признание заслуг и поддержку инициатив. Переход на новое место — стресс, и ради лишних 10 или даже 50 тысяч немногие готовы рисковать стабильностью и понятными правилами.

Руководитель HR-отдела «Формат кода» Анастасия Животова выделила два ключевых нематериальных аспекта. Первый — культура компании, формирующая эмоциональный опыт и социальные связи. Второй — удаленка и гибкий график, позволяющие сотруднику балансировать рабочие и личные роли.

Интеграция новичков

Онбординг важен не только для адаптации, но и для удержания новых кадров. Анастасия Гайдар называет новичков «звездочками» и делает ставку на системное наставничество: через три месяца новый сотрудник знакомится с руководителем, что помогает выстроить личный контакт.

Григорий Хрусталев отмечает, что с ростом компании формализовать процессы сложно, поэтому необходимы должностные инструкции и регламенты, вплоть до правил общения с людьми. Регулярные сборы коллектива, хотя бы раз в неделю, особенно важны для новичков. В УК «Мир» действует правило: первые два месяца новичок может задавать любые вопросы. Интеграция в сфере ЖКХ занимает не менее полутора лет, поэтому критично создавать условия для стабильного коллектива.

Наталья Егорова советует начинать онбординг до выхода сотрудника: связаться, объяснить, как пройдет первый день, кто руководитель, куда обращаться. Обязательна система наставничества. Важно показать бытовые вещи — где пообедать, где туалет, где отдохнуть. Люди стесняются спрашивать, но комфорт влияет на решение остаться.

Анастасия Животова считает, что интеграция — это снижение неопределенности. Необходимо формировать реалистичные ожидания еще на входе. Процесс включает обучение, первые задачи, обратную связь. Компания должна быть последовательной и заботливой, поэтому онбординг часто выглядит как «дорожная карта»: беседы в первый день, через месяц, после испытательного срока и через год.

Кто диктует условия

Когда нужных специалистов мало, компании вынуждены создавать суперусловия, напомнил Григорий Хрусталев. Однако в управленческом звене дефицита он не видит. Для ручного труда кандидатов может быть достаточно, но сложно найти качественных сотрудников, способных работать с дорогостоящей техникой. Условия в ЖКХ тяжелые: мало кто захочет 12 часов работать в закрытом паркинге или спускаться в коллектор. На это способен человек с серьезной мотивацией, например, содержащий семью. Короткие смены экономически невыгодны. Поиск специалистов — компромисс: за те же деньги опытный человек может пойти в такси или доставку.

Анастасия Животова отмечает, что наступило время рынка работодателя: экономическая ситуация и ИИ повлияли на спрос, были волны сокращений, и работодатели пристальнее оценивают коммуникативные навыки. Важны проактивность, гибкость, самообучение, освоение ИИ. Растет спрос на карьерные консультации, но есть и фрод-блогеры, искажающие данные соискателей. Сроки поиска и найма увеличились.

Анастасия Гайдар признает, что шесть-восемь лет назад было проще. Сейчас законы и политика изменились, смены могут достигать 12 часов, работа с техникой требует высокой квалификации. Это сложная задача и для сотрудника, и для HR.

Игра в гибкость

Гибкий график эффективен там, где важен результат, пояснила Наталья Егорова. На заводе он невозможен. После пандемии он пользуется спросом: сотрудники научились планировать время и качественно работать удаленно. В HR-Puzzle коллеги работают из любой точки мира, а ее оценивают по количеству переданных кандидатов. Геймификация работает с разными возрастами, но молодежь включается охотнее. Однако без других инструментов она превращается в «игру ради игры». Важнее отслеживание результата и похвала, поэтому геймификация поднимает корпоративный дух, когда все «приуныли».

Анастасия Животова также видит тренд на геймификацию: Т-Банк и Selectel делятся кейсами внедрения C&B-программ с элементами игры. Инструмент усилит существующую систему удержания, но не заменит ее. Реально удержать помогает гибкий формат, остающийся конкурентным преимуществом. Обучение важно для ориентированных на развитие сотрудников, но такая мотивация есть не у всех. Для компании развитие персонала помогает адаптироваться к изменениям.

Эксперт заметила запрос на стабильность: сотрудники ценят предсказуемость, открытость планов и ясный горизонт развития. Ощущение устойчивости становится сильным нематериальным фактором удержания. Григорий Хрусталев добавил, что с удаленкой работодатели научились контролировать работу, но это требует большего вовлечения в процессы. Для него это был процесс обучения: удаленные сотрудники часто работают больше, а разница в часовых поясах грозит выгоранием.

Анастасия Гайдар рассказала, что большинство офисных сотрудников работают по гибкому графику, линейные — офлайн, но с выбором количества смен и графика: стандартный, дневной или ночной.

Анонимное мнение

Обратная связь помогает внедрять меры поддержки и реагировать на негатив, подчеркнула Анастасия Гайдар. Анонимность критична: компания проводит внутренние голосования и опросы, выясняя, что нравится и что бы сотрудники изменили. Кулуарное обсуждение и «пошептаться» о руководстве сплачивает коллектив.

Григорий Хрусталев предпочитает неформальное общение и личные встречи. Опросы не давали объективной картины, поэтому он поощряет разговоры на корпоративах. Эксперт напомнил про аутбординг — процесс прощания: стоит лично выяснить причину ухода, даже если с уходом ничего не потеряешь. Перед уходом «вылезает» самое интересное.

Наталья Егорова считает, что человек должен быть уверен, что обратная связь не будет использована против него, и что его услышат. Руководителей нужно обучать тактичному сбору негатива, потому что они чаще не умеют его слышать.

Поколения разные, подходы — одни

Мотивирует сотрудников всех возрастов примерно одно и то же, но реализация различается. Наталья Егорова приводит пример обучения: зумерам заходят игровые форматы, миллениалам достаточно спокойно изучить материал и задать вопросы. Похвала тоже разная: кому-то важно публичное признание, кому-то — личная беседа. Григорий Хрусталев использует формулу «компетентность, автономность, причастность». В его компании работают разные поколения, и разницы он не видит, кроме большей гибкости молодежи. Анастасия Гайдар согласна: зумеры быстро адаптируются и охотнее меняют работу, поэтому руководителям нужно менять настройки и развивать гибкость.

Помогут, но не заменят

Технологии внедряются в работу компаний, но не заменяют людей. Григорий Хрусталев рассказал о роботах для мытья паркингов, но сложность в их обслуживании. В то же время развитие связи изменило инженерную сферу: датчики позволяют отслеживать технику, расход электричества и бензина. Сантехника не заменит ничто, зарплаты таких специалистов растут. Современные инструменты облегчают труд и становятся мотивационным фактором.

Анастасия Гайдар работает с госзаказчиками, которые сами выбирают технические средства. Пару лет назад внедрили систему контроля «Бруно» с QR-кодами на каждом этапе, что помогает при вопросах клиентов. Из роботов пока есть только мойщики стекол, а в автоматизации все равно нужен человек рядом.

Наталья Егорова автоматизировала процессы, но подчеркивает: ИИ работает хорошо только под контролем человека, поскольку «интеллекта там нет, это рутинные процессы». Людям придется адаптироваться к ИИ, а собственникам — обучаться, чтобы внедрять технологии среди сотрудников.